达成率怎么算(达成率怎么算公式)

编辑导语:经营分析是向管理层汇报的工具。对于许多学生来说,他们可能不知道该做什么。本文从五个方面系统地介绍了经营分析的方法。让我们来看看!

达成率怎么算(达成率怎么算公式)

很多做商业分析的同学,总觉得自己是一台无脑的“同比、环比、目标完成比”机器。他们不知道如何得出结论,除非他们列出KPI数据,加上一堆环比。在系统共享的今天,经营分析如何有效?

首先,将数据传送到地面需要几个步骤。首先要明确:经营分析是向管理层汇报,把基层推向地面的工具。所以,商业分析本身并不直接输出一个作战计划“比如飞空下命令:你要把机枪向前移动100米”。既然管理层可以阅读报告,就有必要解决管理层的疑虑:

用什么策略来实现目标?需要分配多少资源?落实到位了吗?结果是否令人满意?相应地,输出建议也是管理级别的:

需要调整策略吗?需要增加/分配资源吗?需要监督执行吗?只有这样,才能支持管理层的决策,促进目标的实现。

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但很多运营子报表从第一步就出了问题:没有对运营策略进行量化反馈,只是简单罗列了KPI指标的同比、环比、目标达成率。然后开始:A产品销量低于标准3%,建议高开…这种东西没法落地,也没法推广业务。量化策略是深入分析和推动有效落地的第一步。

第二,从数量战略来说,所谓战略就是业务发展的顺序和优先顺序。比如上面提到的“某产品销售差价3%”就达标了。如果站在产品策略的角度,就不会这么痛苦了。列出每个产品的涨跌。但先问一句:

在这堆产品中,哪个系列是主力,哪个是搭配?主要产品中,哪个负责引流,哪个负责盈利?应该和主力交叉购买什么比例的产品?新产品是主力,还是老产品的补充?这些加在一起就是“产品策略”。而衡量策略的效果,自然不是策略的高低,而是策略是否起作用,靠的是这些综合判断:

按照现在的组合,业绩/利润能达标吗?在目前的组合下,各产品是否发挥了应有的作用?部分产品的波动是否影响整体结构?如下图,可以设定策略:新品引导,爆款突破。结果发现新产品没有达到预期效果,也就是整体战略失败。这时候纠结其他商品的涨跌是次要的。核心问题是如何快速的把新品抬上去或者换一个新的。如果不解决策略失败的问题,而是分散精力去纠结各个子产品,那么最终的运营效果也不会好。柱子都塌了,修瓦有什么用?

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三、战略落地分析注意,战略不是孤立存在的,需要配套的行动计划和资源支持。比如主要策略是:“推出三款新品作为爆款产品,支撑业绩增长”。然后是相应的配套工作:

宣传:新品营销宣传方案推广工作:新品营销推广活动产品研发:新品功能竞品研发:新品毛利空房间够用销售工作:新品配送、演讲培训及管理工作:目标分解、进度监督。每个工作都需要人员和资金支持。所以相应的费用一定要充足,整体营销推广费用要占一定比例(参考历史上爆发式投入的水平)。这是一个完整的策略。这些配套工作和资源支持是业务分析、战略落地监控、战略问题解读的重要抓手。在分析策略的落地情况时,一个一个来看:

预留资源是否充足,工作计划是否按时完成关键资源投入项(如促销、商品配送、销售奖金),资源利用进度VS目标达成进度。有了这些信息,我们就可以结合KPI数据来解读:导致战略没有实现的原因是什么?注意,这些理由不再是简单的“A公司进度差1%,所以要高”,而是可以落实到具体的部门负责人和部门,所以落地绩效更高(如下图)。

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注意,业务分析和运营消费分析的区别主要体现在分析的粒度上。具体功能(推广、运营、销售、商品)会看更细粒度的结果。比如推广部一共发了30个链接,他们会看每个链接的转化率,分析不同素材的差异。分析部门不会一上来就查看这些细节,而是会关注以下问题。总的来说,看推广进度:

最早和最晚将开始多少次促销(30次)?总投资预算是多少?你打算兑换多少?实际预算花完了吗?实际转换了多少?达成率怎么算(达成率怎么算公式)

除非推广特别差,否则商业分析会看低30年是集体还是局部。即使看到有几个是30年前烂的,也不会详细考虑:要不要换个文案什么的,而是判断是否值得添加,是否考虑业务替代/更改方式。把握好颗粒度很重要。很多人一提到要关注数据背后的业务,就一头扎进细节里出不来,会扰乱自己的判断。

四。多类型策略除了产品策略还有其他策略吗?当然有!首先,公司是扩张、维持还是收缩是最大的战略差异。在扩张战略下,一般选择人(客户)、货(产品)市场(渠道)作为切入点。上面我们介绍的都是产品策略和客户策略。一般根据客户画像,区分核心客户和边缘客户,然后围绕核心客户的需求配置产品,选择推广渠道(如下图)。

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如果是渠道策略,线下一般是新店/大卖场分销策略,线上一般是加大短视频、网站、搜索、微信官方账号等渠道的广告投放,然后评估各渠道的广告效果和转化率(如下图所示)。

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在维持/收缩的策略下,按照人、货、市场的逻辑,我们会优先考虑如何淘汰落后产能和低利润产品/低效渠道/低回报客户(当然也会砍掉低效部门,这是后话)。当然,萎缩不是一件简单的事情,尤其是对用户/渠道而言。过快放弃会导致信誉和服务的崩溃,从而引发连锁效应。在这个话题之后,

五、没有策略,怎么办!但是,也有同学会说,老师,我们公司还没看到什么战略呢!怎么办!这就是分数。有些情况下,公司其实是有战略的,但是做经营分析的同学每天忙着写ppt,对窗外发生的事情一无所知。在这种时候,他们不得不加强沟通。这叫“经营分析”,你连一个企业最后是怎么运作的都不知道。怎么分析?

另一种情况,公司真的没有战略。比如产品根本没有规划。想到去哪个,这时候该怎么办?立正!即使公司认为自己所有的产品都是优质产品,消费者也不会这么认为(其实公司越成功,越会集中爆款)。因此,产品的性能会参差不齐:

每个产品发力平均,某些推广效果好坏的产品会有资源的补充,其表现不会强于好的产品。在同一个价格段,功能相近的产品会互相竞争客户缺乏低价的引流产品。总销量就是上不去,交叉购买率就是不行…这些问题显而易见。只要对业务了如指掌,就能利用数据充分暴露问题,把工作引向正轨。如果这家公司真的很差,你也可以把这些分析经验带到下一家公司。总之,如果做运营费用,不联系经营情况,不量化经营策略,是做不到的。记住这个。

#专栏作家#接地气的陈老师,微信微信官方账号:接地气的学校,人人都是产品经理专栏作家。资深顾问,在互联网、金融、快消、零售、耐久、美妆等15个行业拥有丰富的数据相关经验。

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